為何拍賣？

建筑民企轉(zhuǎn)型五條路

一、民營建企必須應對的“遠慮”

人無遠慮，必有近憂！

建筑業(yè)民營企業(yè)家現(xiàn)在要做的事，不是怨天尤人，而是在改革大潮中如何積極去應對。讓我們看看建筑業(yè)企業(yè)必須應對的有哪些“遠慮”。

首先，政府的監(jiān)管方式改變了，四庫一平臺的建立，社?；ヂ?lián)網(wǎng)的完善，讓過去靠網(wǎng)上買證、業(yè)績造假申報資質(zhì)等行為立即現(xiàn)出原形，讓混跡江湖的“皮包公司”沒了生存空間，對原本規(guī)范運作的大企業(yè)當然是好事情。

其次，信息化在建筑業(yè)推廣步伐加快，BIM技術應用逐步成熟，并開始從設計應用走向施工應用，建筑工業(yè)化方興未艾，裝配率在很多城市和地區(qū)已經(jīng)下達硬指標寫進政府文件，這些是絕大多數(shù)中小企業(yè)想過怎么應對的挑戰(zhàn)嗎？

最后，民營企業(yè)自身的深化改革問題也迫在眉睫。有外省建筑業(yè)同行曾問過筆者，你們江蘇存在“建筑二代”接不了班的問題嗎？肯定的答復是：不僅存在而且問題的嚴重性越來越凸顯。

除此以外，還存在許多民營建企天生的“短腿”：技術力量薄弱，管理能力差，以“掛靠”為生、以包代管等等，加上家族式文化的路越走越窄，再不轉(zhuǎn)型升級，再不脫胎換骨能行嗎？

二、建筑民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級五條路徑

?路徑之一：走深化改革轉(zhuǎn)型升級的路

一是以南通四建集團為代表的推行股權進退出機制的改革，簡言之就是“人在股在，人走股退”，讓年輕人看到發(fā)展希望，從制度上保證建筑業(yè)發(fā)展的潛力和后勁。

二是以南通二建集團創(chuàng)新的項目模擬股份制，把公司法規(guī)定的母子公司體制，延伸到子公司對項目部的運作上，極大地調(diào)動了項目部每個成員的積極性。

他們形象地總結為：由過去的“火車跑得快，全靠項目經(jīng)理車頭帶”變成“火車跑得快，全靠項目部和諧號動車組來帶”；項目模擬股份制的推行，有效控制了成本，成倍提高了企業(yè)的產(chǎn)值利潤率。

三是對原有相對集中的股權進行重新配置。江蘇有一批企業(yè)的董事長都對產(chǎn)權制度改革初期形成的股權比例51:49，進行了大刀闊斧的改革，把股權攤薄，由過去絕對控大股，變成相對持大股。

有些知名企業(yè)董事長只占5～8%左右的股份，充分體現(xiàn)企業(yè)當家人在企業(yè)中人格的魅力，企業(yè)發(fā)展呈蒸蒸日上之勢。

四是積極掌握信息化，使用BIM等工具提升管理水平。一些大型民企提出要建立“數(shù)字化企業(yè)”，要做到“數(shù)據(jù)化運行”；在建筑工業(yè)化和BIM技術上已經(jīng)漸入佳境，這樣的差距已經(jīng)放在眼前，不能算作是“遠慮”。

像建筑材料在網(wǎng)上集中采購，降低采購成本和通過“四流合一”(材料、資金、合同、發(fā)票)的方式有效管控成本，怎么也得下決心做起來，否則難有更好的辦法來抵消由于“營改增”帶來成本增加的影響。

五是武進建安才良公司用精益建造和“工匠”精神，用“消滅合格工程”的底氣(每個工程都要做到優(yōu)良)，向甲方爭取工程的“定價權”，即：中標價下浮超過10%的工程不接，并且要求把工程質(zhì)量驗收后，工程款支付達到95%寫進合同里。

該公司把工作重心從片面追求經(jīng)營規(guī)模轉(zhuǎn)向提高項目管理水平和效益上來，發(fā)揮企業(yè)文化在項目管理實踐中獨特的作用。

六是中億豐集團公司把“和”“合”文化的理念貫穿整個企業(yè)管理中，用企業(yè)文化來促進安全生產(chǎn)、優(yōu)化施工環(huán)境、豐富員工生活、引導員工行為、提高建筑質(zhì)量、展示企業(yè)形象，使企業(yè)取得穩(wěn)步健康的快速發(fā)展。

市場也由單一的蘇州本地市場，拓展到大連、西安、鄭州、新疆、廣西、廈門、安徽，甚至走出國門到越南；門類從單一的房建，發(fā)展到交通、水利、市政、軌道交通和房地產(chǎn)開發(fā)。

七是江蘇龍信集團提出建筑承包商向建筑服務商轉(zhuǎn)變的理念，通過以干毛坯房為主到干精裝修為主，與知名品牌的建材供應商及家電供應商結成戰(zhàn)略伙伴關系，把產(chǎn)業(yè)鏈的上游(建材中如地磚、面磚、地板、衛(wèi)生潔具等)和下游(配套的空調(diào)、熱水器等)的批零差價都賺到了，增加了以前經(jīng)營模式賺不到的效益。

一句話，民營建企的深化改革就要拋棄以包代管的“一腳踢”式承包，逐步恢復項目直營，把企業(yè)做實，由“老板一人說了算”轉(zhuǎn)到“一切按照制度辦”，凝聚人心，集聚人才充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新能力，盡快適應建筑業(yè)發(fā)展的新形勢。

?路徑之二：走產(chǎn)權制度混合改革的路

江蘇省建集團是20世紀50年代的老國有企業(yè)，2006年年底進行產(chǎn)權制度改革，以1.13個億價格被社會資本收購，當年的建筑業(yè)總產(chǎn)值是6億，2016年也就是改制10年后的企業(yè)總產(chǎn)值是450多億元(建筑業(yè)總產(chǎn)值加房地產(chǎn)開發(fā))，企業(yè)發(fā)生翻天覆地的變化。

這樣一個在發(fā)展上升通道上的企業(yè)，2017年2月被上海綠地集團控股55%收購。從道理上講“綠地”“省建”兩家合作肯定是雙贏，“綠地”控股了一個運行質(zhì)態(tài)良好的總承包特級資質(zhì)企業(yè)，好處不言而喻，問題是省建“贏”在哪里？

調(diào)研答案是：“省建”由純民營企業(yè)變成國有控股的子公司，又一次實現(xiàn)“華麗”轉(zhuǎn)身，帶來的好處顯而易見：

一是可以直接參與PPP項目承接和建設。在這之前已經(jīng)談好的一條50公里高速公路貸款，有關部門領導臨簽約時聽說省建早已由國有企業(yè)改制成民營企業(yè)當場拒絕簽字。后被“綠地”收購，企業(yè)身份隨之變了，貸款隨即順利解決，項目得以實施。

二是省建每年完成幾百億產(chǎn)值，少不了要向銀行貸款，被“綠地”控股后，貸款利率從過去民企的8%(并且要實物抵押)，降為現(xiàn)在5%(不要抵押)，一年利息支出節(jié)約數(shù)千萬元。

三是作為國有綠地集團控股的子公司，每年集團開發(fā)的項目，直接交給省建干，無須招投標，一年上百萬平方米。如果是自己去開拓，其經(jīng)營費用也不是一個小數(shù)字。

四是把國有大企業(yè)的規(guī)范科學管理與民營企業(yè)機制結合起來，無疑又是生產(chǎn)力的再次提升。

?路徑之三：走聯(lián)合承包的路

針對大型基礎設施項目絕大多數(shù)被央企壟斷的現(xiàn)實，地方企業(yè)如何破解困境？

要承接軌道交通、高速公路等項目，企業(yè)沒有相應的資質(zhì)；要申請相應的資質(zhì)，又拿不出有關的業(yè)績，這“先有蛋還是先有雞”的難題，建筑企業(yè)一直被困擾。即使你有很強的施工能力，拿不出資質(zhì)來證明，說破大天也沒用。

這個關鍵時刻，就看出地方政府的擔當了：江蘇省政府辦公廳用明傳電報的形式，提出省內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)參與城市軌道交通建設中實行聯(lián)合承包的試點的要求，使地方企業(yè)有機會參與大型基礎設施建設，并且為今后申報資質(zhì)打下了基礎。蘇州兩家企業(yè)已率先受益，與中鐵有關企業(yè)聯(lián)合投標中了蘇州地鐵五號線項目。

?路徑之四：走“再造國企”的路

南通是全國知名的建筑之鄉(xiāng)，“建筑鐵軍”的搖籃，“魯班獎”的創(chuàng)優(yōu)大戶，但是同樣由于100%改制為民營建企而遇到發(fā)展瓶頸。雖然現(xiàn)有15個特級資質(zhì)，運行質(zhì)態(tài)都非常好，但要進一步發(fā)展，還是要能在PPP大盤子里分到一杯羹和在“一帶一路”項目上尋求突破。必須解決沒有“國企”身份的問題。

在當?shù)卣С窒?，新成立一家國有控股的建筑企業(yè)，注冊資金10億，政府出資2億，其余5家特級企業(yè)分攤。“5+1”的模式，加上特級企業(yè)原有的資質(zhì)和市場資源，不愁闖不出一條新路。

?路徑之五：重走“勞務-分包-總承包”的路

江蘇的民營建企由小到大，由弱到強，絕大多數(shù)企業(yè)都走過一條“勞務-分包-總承包”的發(fā)展之路。

現(xiàn)在國家“一帶一路”倡議強力推進時，民營建企如何走出去？

最近，省市場管理協(xié)會在完成江蘇省住建廳的有關課題時，進行一系列調(diào)研，筆者得出以下印象：

一是民營企業(yè)不能失去這次機遇；

二是民營企業(yè)鑒于自身的特點，在積極參與“一帶一路”建設時，要腳踏實地重走“勞務-分包-總承包”的路。

雖然同樣是搞工程承包，但國際工程承包的外部環(huán)境，包括項目所在國的語言、適用法律、宗教、招投標制度、用工制度、資金及匯率風險等，對于從未參與過國際承包的企業(yè)，要學習的東西太多了。而很多央企在國際工程承包市場已打拼二、三十年時間，有的也交了數(shù)量可觀的“學費”，他們已積累了相當?shù)膰H工程承包經(jīng)驗，并且有雄厚資金和技術實力。

但是央企不可能有那么多一線施工的隊伍，我們地方施工企業(yè)(包括已經(jīng)取得特級資質(zhì)的民企)，放下國內(nèi)總承包的“身段”，在國際承包中從勞務做起，慢慢熟悉環(huán)境，學習國際工程承包的經(jīng)驗，特別是學習央企的管理經(jīng)驗，勞務起步，分包上路，最后再嘗試進行國際工程總承包，才能既是積極地又是穩(wěn)妥地投入到“一帶一路”的建設中。